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一个单身母亲要独自挑起养家糊口的重任，其压力可想而知，刚来格力的时候董明珠是为了生存，所以她做了当时极具挑战性的工作——销售员。格局决定一切迟忠波：为什么而工作?这是每一个职场的人的必答题。

但是，董明珠还是决定要去当这个部长，董明珠说：“在企业发生危难的时候，需要你的时候，要挺身而出，我觉得这是责任!”为格力工作为民族品牌而战在2003年的时候董明珠已经成为格力公司总经理，这个时候一个世界500强的企业提出要收购格力。这笔账一算，就觉得不划算。现在，他在香港开了一家电视台任总裁，而且自己还投资了30多家公司。有些人在取得一定成就之后，失去了目标，失去了前进的方向和动力，历史上这样的教训比比皆是!太平天国洪秀全，取得一定胜利之后偏安一隅，没有趁热收复全中国，最终失败。

说实话董明珠当时不想去，因为回去当部长一年只有10万的工资，但是，当业务员一年有一百多万。为了销售部而工作，为团队而战1994年，格力发生了销售员叛逃事件，一个主管销售的副总带着几名业务骨干跑到了竞争对手那里，格力面临着空调滞销甚至倒闭的危险。成功人士的成功人生不是设计出来的，是在压力中干出来的。21岁从安徽省芜湖干部教育学院，来到南京一家化工研究所从事行政管理工作。

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”计算一下，如果每天工作八个小时，一周工作五天，那么成为一个领域的专家至少需要五年。1992年，董明珠负责的安徽片区的销售额突破1600万元，而当时非常富裕的江苏片区的销售仅仅只有300万!公司有近30名业务员，而董明珠的这个销售额占到了公司销售额的1/8。

洪秀全、李自成失败的原因就是“为谁工作”没有及时升级，其实，就是格局太小了。爱迪生说：“天才就是99%的汗水加上1%的灵感，但是1%的灵感往往更重要。

当时，可以贷款买房，我就是利用手里有限的一点资金，不断折腾，不断投资房地产，从中赚取差价，才还清了欠款但是这可以让它成为一个二线的，它成不了一线的基金，一线基金一定是更高层面的一个全方位的覆盖，他不能有短板的。

在我看来我只有这两种逻辑。本文总结自42章经组织的新基金闭门研讨会中的讨论内容。这个是新基金的一个特点，他其实是高死亡率的，就别管什么原因，你团队磨合不好也好、还是你投得不好也好、还是你策略上犯了错误也好，新基金创业我觉得他就是一个创业，创业一定是少部分机构成功，大部分机构完蛋。合伙人A：我们都以为没有了，结果2012年、2013年又出来打车这一波，是吧。

合伙人B：那你们现在的利益分配机制是怎样的?合伙人C：我们的机制是和项目挂钩很紧，最多可以分走50%的carry。所以2C为什么你觉得还会有大机会呢?因为我同意还有小的垂直领域可能会有。

所以我下面的延续的动作就是从大机构里面找更多的人进来补充我们所需要的东西，去平衡我们没有学会的东西，因为VC这个需要快速学习，如果跟不上就完蛋。合伙人B：这个和我们也一样的，我们的项目经理在单个项目上有可能分到比合伙人更多的钱。

第二呢，这个小行业不好做，做基金的第一个门槛实际上是募资，你有能力募到两亿美金以上的其实也没有几个，他能募到说明他已经有专业能力了，有trackrecord和portfolio了。因为投资这件事情我觉得刚才谈的决策机制很好，但很难，因为我觉得很难做到，就是你需要让一线可能partner我keep很少的人，我不要一些分析师我只要三个人、五个人，我每个人做决策。

那现在的这批新基金，放眼未来十年，还有多少能活下来?合伙人A：我们在大概2012年的时候研究过美国的数据，看了2000年之后几年投资TMT的早期基金，发现募资超过两亿美金的全美国有两百多家。这个其实包括专业能力但不仅仅是专业能力，这个在做基金这件事情上我个人觉得其实有很大的是他需要构建一个对价值创造的认知能力。合伙人D：当然利益分配机制也是其中的一个原因。问题四：新基金可以怎么做?制度上：合伙人A：我把成绩特别好的一些基金做了一个比较，发现美国顶级VC大多人都不多，而且一线看项目的会以他为主来做决策。

这个人纯粹是建立在他对这个世界和投资这件事情认知的基础上，包括对专业能力但不仅仅是专业的能力，包括XX谈到的学习能力和拓展能力、持续迭代自己的能力，也包括刚才谈到的组织能力，是否愿意让一线的人做决策，是否是一个小团队。就像社交网络，有Facebook还会出下一个Whatsapp。

 问题二)为什么做新基金?新基金可能有什么优势?合伙人C：第一，做早期投资新基金的决策流程可以更简化;第二，老基金的投资风格会偏稳健，新基金可能更容易抓到一些新的机会、新的风口。所以抓住风口我先立一步这个是可以的，但是立完之后要立刻延展。

但我投了很多交易平台，我觉得我很难看到下一个的C端的具备2C网络效应的。对于我们来说我们也在找第二个或者是第三个根据地，根据地多了就成一个大胖子了。